El futuro del trabajo y la lealtad profesional

El futuro del trabajo y la lealtad profesional

Dentro de los cambios que nos ha traído la contracultura digital en la última década, el rediseño del mundo del trabajo es quizás una de las promesas de transformación más declamada y aún menos realizada. Dar confianza -por defecto- en el mundo laboral no es una práctica habitual. En Iberoamérica cuesta entender que en la administración pública las personas aún “marquen tarjeta” o se creen grandes y costosas dinámicas burocráticas pensadas exclusivamente para el control. En este tipo de organizaciones, las relaciones entre empleados y jefes son verticales, poco transparentes y con una lógica “yo mando y ejerzo mi poder / tu sigues órdenes”. Paradójicamente, el empleado acrítico es muchas veces el mejor trabajador para una organización. A la vez es el que mejor se acomoda a la estructura de la organización (mucho más si es del Estado) y el que termina escalando posiciones lentamente y asumiendo roles de jefe. Con estas lógicas, retener talento se hace cada vez más difícil. Vale seguir el trabajo que en ese sentido hace Great Place to Work Institute.

Sobre este tema escribí un capítulo en mi último ensayo Opportunity Valley. Lecciones no aprendidas de treinta años de contracultura digital (2014). Allí decía: “En las últimas tres décadas se ha ganado en libertad y se ha perdido en seguridad laboral. Se podría decir que es bueno y malo a la vez, pero más allá de debates ideológicos, es el horizonte al que tenemos que adaptarnos (casi) todos los profesionales (…) Para muchos de los profesionales más preparados y competitivos, el futuro del trabajo será de mayor libertad y menor estabilidad. Será autónomo, diversificado y alejado de las empresas más jerárquicas y burocráticas. En la economía de la sociedad red, la lealtad profesional se construye en forma horizontal, pensando más en la propia red -especialmente en los lazos sociales débiles- que en un jefe circunstancial.”

En dicho ensayo, mi análisis se realizaba desde el punto de vista del trabajador, enfatizando en la diferencia entre ser un empleado o ser un microemprendedor o un “fundador”, el pensamiento start-up que predica Reid Hoffman. Quisiera ahora compartir dos textos que resultan muy inspiradores sobre el futuro del trabajo, pero desde el punto de vista de las organizaciones. Se trata de La nueva fórmula del trabajo. Revelaciones de Google que cambiarán su forma de vivir y liderar (2015), de Laszlo Bock. El Vicepresidente Sénior de Gestión de Personas de Google hace un análisis muy pormenorizado del día a día de Google. El texto tiene un claro objetivo pedagógico: enseñarnos como la empresa de Mountain View innova en estrategias de recursos humanos y marca tendencia sobre cómo deberían ser las organizaciones del siglo XXI. El otro texto recomendado es el de Reid Hoffman y Ben Casnocha, La Alianza. La gestión del talento en la era de las redes (2014). En él se se habla de la nueva relación que deben diseñar trabajadores y directores en las organizaciones, bajo tres perfiles definidos de menor a mayor implicación en lealtad profesional: misión rotativa, misión transformadora y misión fundacional. Comparto una TED fascinante de 2014: El Modo que pensamos el trabajo está roto, de Barry Schwartz.

 

 

Integrando ambos textos, sintetizo aquí 8 ideas sobre cómo se deberían pensar los recursos humanos en una organización basada en la innovación. Es cierto que quizás no sean lecciones realistas para una Pyme y menos para una oficina de la administración pública de un país latinoamericano, pero lo que considero valioso es que establece un listón, un horizonte hacia donde se debería ir. Como ya ha sucedido en otras dinámicas organizacionales y de interacción social, el futuro del trabajo es el presente de Google y otras organizaciones de vanguardia.

1. Reducir al máximo los símbolos de status de los directivos. Para Laszlo Bock, desarmar el nudo del poder organizacional empodera a los equipos por sobre los jefes y éstos trabajan al servicio de una filosofía de equipo. La jerarquía está en la red -wirearchy- y fluye con liderazgos naturales y móviles. En Google, decisiones como contrataciones, despidos, evaluación de desempeño, incrementos salariales y ascensos no se deciden de manera unilateral por los jefes, sino que se realizan grupalmente e incluso con un equipo independiente. Para Bock: “Lo que los directivos no perciben es que cada vez que renuncian a un poco de control ofrecen a su equipo una estupenda oportunidad de asumir responsabilidades y proporcionar al jefe más tiempo para nuevos desafíos.”

2. Tener en cuenta más las motivaciones intrínsecas (sueños, aspiraciones, prestigio y respeto entre sus colegas) de los empleados que las motivaciones extrínsecas (vacaciones, premios, bonos salariales). Para Bock: “la motivación intrínseca no solo mejora el desempeño, sino que también otorga resultados personales satisfactorios en vitalidad, autoestima y bienestar. (…) Más libertad es igual a más autonomía y capacidad.” Por su parte, Hoffman y Casnocha afirman: “Si usted define una misión atractiva, podrá señalar de qué manera concreta la misión contribuirá a fortalecer la marca personal del empleado, mediante la participación en una tarea específica, la adquisición de habilidades reales y la creación de relaciones.” El fundador de LinkedIn habla de una “misión transformadora”, donde poner menor énfasis en un período fijo de trabajo y más énfasis en el cumplimento de objetivos claramente explicitados, con punto de inicio y conclusión en un período entre 2 a 4 años.

3. Una relación honesta, transparente y lo menos jerárquica posible. Para el responsable de Gestión de Personas de Google, “Eso incluye decirle cuando una persona se está quedando rezagada en su desempeño. También tratarla con delicadeza. La mayoría de las personas que no rinden mucho lo saben y desean hacerlo mejor. Es importante darles esa oportunidad.” Muchas veces la relación entre el empleado y el empleador se basa en una conversación deshonesta donde no se dicen las cosas claramente. De manera coincidente, Hoffman y Casnocha afirman: “Hoy los empleadores prefieren hablar sobre la retención y la permanencia con un lenguaje vago: su meta es retener “buenos” empleados y el lapso es indeterminado. Esta vaguedad puede destruir la confianza; la compañía les pide compromiso a los empleados: pero no muestra un compromiso recíproco.” La recomendación de Hoffmann es “diseñar un nuevo marco relacional donde se hagan promesas mutuas que se puedan cumplir de verdad. (…) Es una manera de invertir en el futuro a largo plazo sin sacrificar la adaptabilidad. (…) El empleado debe decirle a su jefe: ayúdeme a crecer y a prosperar y yo ayudaré a la compañía a crecer y prosperar.”

4. Invertir solamente en cursos y acciones que cambien las conductas de las personas y los equipos, con participación de los tomadores de decisiones de la empresa. Como ya señalé en Gestión del Desempeño OS 2016, un último artículo para el blog de Outliers School, se trata de crear una institución de aprendizaje, con intraprofesores, poniendo más el foco en los cambios de actitudes y en acciones de innovación continua que en las horas que lleva un curso y los diplomas de especialización que se puedan ofrecer. Nuestra experiencia en Outliers School nos dice que un punto central es codiseñar con mentores e impulsores externos, pero creando las soluciones dentro de la propia organización y con sus equipos. Valoro especialmente esta idea de Laszlo Bock: “El problema es que resulta difícil retener las lecciones recién adquiridas a lo largo el tiempo. Peor aún, si el entorno al que regresas no ha cambiado, los nuevos conocimientos desaparecerán.” Si el que cambia es solamente la persona y la organización no avanza, se produce un desfase que a la larga termina expulsando al profesional de la organización.

5. Promover estrategias permanentes de reconocimiento interno (habitualmente infrautilizadas), como ofrecer experiencias, sistemas de medallas o mini-premiaciones no remunerativas. Inventar incentivos basados en la construcción de prestigio. Vale la penar seguir a gThanks, la herramienta de reconocimiento interno de Google con un sistema de gamificación llamada Kudos. Para Bock, “Dejar que las personas se premien entre sí facilita una cultura de reconocimiento y servicio y es una forma de demostrar a nuestros empleados que deberían pensar como propietarios y no como siervos.” Otra forma creativa de promover reconocimiento interno es inventar incentivos. Me fascina el rol de Gerente de Felicidad de la empresa argentina de alpargatas Páez. Su Gerente, Daniel Cerezo, afirmó en una reciente entrevista que: “La peor pobreza es la incapacidad de proyectarse”.

6. Crear terceros espacios para promover un canal de interacciones transversales. Se retoma en Google el concepto del Tercer Lugar de Starbucks. Un espacio físico diferente a la casa y la oficina, pero con elementos de ambas, donde la gente pueda reunirse relajadamente y conversar o solo sentirse cómoda para interactuar y propiciar encuentros fortuitos. Las personas valoran organizaciones menos controladores y más divertidas. Y no se trata de colocar una mesa de ping pong, sino de eliminar todas las barreras burocráticas de relación y de escalamiento de las ideas. vale tener en cuenta dos procesos antiburocratización, Bureaucracy Busters de Google y Process Bureaucracy and Jams, de Yahoo!. Hace años que venimos diciendo que la creatividad es un acto de hibridación y polinización, de traer y llevar ideas desde y hacia diferentes espacios, de mover ideas entre espacios y personas.

7. Promover grupos de prototipado. Señala Laszlo Bock: “Utilizar pequeños pilotos permite que los empleados que más se hacen oír hagan frente a las complejidades de una situación. Resulta fácil quejarse desde la barrera. Sin embargo, que le encarguen a uno poner en práctica sus propias ideas resulta mucho más duro y puede moderar las perspectivas más extremas y poco realistas.”

8. El IMPRESCINDIBLE! Los siete estados del reemplazo laboral realizado por computadoras/robots (según Kevin Kelly, 2016).

1. Un computadora/robot no puede realizar la tarea que yo hago.
2. (más tarde) Ok. Puede hace varias de esas tareas, pero no podrá hacer todas.
3. (más tarde) Ok. Puede hacer todo lo que yo hago. Excepto que la computadora/robot me necesita cuando se rompe, lo cual es seguido.
4. (más tarde) Ok. Ella opera perfectamente sobre tareas rutinarias, pero yo necesito entrenarla para nuevas tareas.
5. (más tarde) OK, OK, ella puede tener todos mis viejos y aburridos trabajos, porque es obvio que son trabajos que no tenía sentido que hiciéramos los humanos.
6. (más tarde) Guau! Ahora que los robots están haciendo mis viejos trabajos, mi nuevo trabajo es mucho más interesante y me pagan más.
7. (más tarde) Estoy tan orgulloso que una computadora/robot no pueda realizar lo que yo hago.

VOLVER AL PUNTO 1.

Para los que estén interesados en expandir el tema, hace solo unos días, El País de España publicó un artículo muy en sintonía con lo que se analiza aquí: Sin jefes pero sin garantías: así es el trabajo que se nos viene encima.

 

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  1. Cesarguillermo | Pearltrees - […] Hasta 2015. Dentro de los cambios que nos ha traído la contracultura digital en la última década, el rediseñ…. …

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