La tragedia del Grounsdwell para los abusos corporativos

 
Hace unos días se ha hecho viral en España este video de Noel Iglesias, un usuario bancario quejándose porque quiere hacer un ingreso de 10 euros en el Banco Santander para pagar un servicio de la escuela de su hijo. Lo absurdo es que por un ingreso de 10 euros le quieren cobrar otros 10 euros de comisión, un 100%. Dado el éxito de su denuncia vía YouTube, también ha sido entrevistado por muchos medios nacionales. De hecho, me enteré de su existencia escuchando una entrevista a Noel en Rac1, la radio catalana de mayor audiencia. O sea, varios miles de visitas y viralidad en redes sociales, más presencia de radios, toda una minicrisis para el Banco Santander.

En el ya clásico Groundswell. Winning in a world transformed by social technologies (2009), Charlene Li y Josh Bernoff le dan una dimensión bastante amplia al reclamo en redes de clientes insatisfechos bajo la denominación de groundswell. Se traduce como una ola de opinión de abajo hacia arriba, a través del excedente cognitivo de las personas en la Red. Como ya se ha dicho infinidad de veces, se trata de una tendencia de movimiento espontáneo en la cual las personas utilizan las plataformas en línea para reclamar a las corporaciones. En esta cultura digital, el costo reputacional de relacionarse con los clientes desde medias verdades u ocultando prácticas es altísimo en términos de confianza. Hoy la reputación es horizontal y agregada. Su legitimidad está dada no tanto por lo que se dice, sino por lo que se hace con y junto al cliente. La mejor forma de influenciar a un cliente es escuchándolo y solucionando sus necesidades. Ya mencioné en Geekonomía (2010) que, Según Li y Bernoff, una comunicación empresarial mediada por tecnología es evaluada positivamente por sus usuarios si:

1. Favorece la comunicación entre las personas de un modo sencillo y productivo.

2. Transfiere el poder desde las empresas a las personas con eje en la validación social. 

3. Invita a la sinergia con otros grupos de interés a través de plataformas abiertas.

Aunque ya no basta solamente ser transparente con una constante comunicación vía Twitter y Facebook atendiendo las modas digitales de los hashtags y los like, sino que se debe ser radicalmente transparente. La transparencia radical es la práctica en la que los stakeholders saben TODO o casi todo lo que sucede en la organización, de manera diferenciada y segmentada según grupos de intereses. En The Naked Corporation: how the age of transparency will revolutionize business (2003), Don Tapscott y David Ticoll extraen las siguientes conclusiones con respecto a la transparencia organizacional: 
1. Transparencia es mucho más que la obligación ética y legal de ofrecer la información financiera. Clientes, empleados y público objetivo en general hacen y promueven que las compañías se desnuden para compartir sus procesos y estrategias. Por otra parte, los empleados de empresas transparentes tiene mayor lealtad con sus organizaciones. 
2. Las organizaciones que alinean sus valores con los de la comunidad de la que forman parte, pueden desarrollar modelos de negocios sostenibles y basados en la confianza. 
3. Como han demostrado las múltiples crisis de la última década las empresas que se gestionaron con opacidad han sido las derrotadas en la economía de la información.
 4. Transparencia no significa decirle todo a todos acerca de una organización y sus procesos. La información debe ser segmentada y cada tipo de stakeholder debe recibir información diferenciada según sus intereses. No es lo mismo un accionista de la empresa, que un consumidor o un ciudadano afectado por la cercanía física de la operación de la fábrica de la empresa. 


 
41-Opportunity Valley_Cap5_Tabla_p156
 
Cuadro de nivel de transparencia de las empresas hacia sus stakeholders / nivel de respuesta crítica de los consumidores hacia sus mercados, de producción propia, publicado en mi último libro. Como todos los que somos clientes, yo he vivido varios casos similares al de Noel Iglesias. Describo tres casos en mi último libro Opportunity Valley. Lecciones aún no aprendidas de treinta años de contracultura digital (2014). En transacciones rutinarias de 2013, mi banco español, Caixa Bank, me cobra 130 euros de comisiones automáticas improcedentes (según la normativa del Banco de España), por retraso en pagos bancarios. La conclusión es que Caixa Bank le cobra a un cliente -de más de diez años con la entidad- una comisión improcedente. Hasta que no existe un reclamo público constante, de manera insistente y con un cierto nivel de viralidad en la red, el banco no decide deshacer la operación. Esto implica falta de transparencia y honestidad en la relación empresa-cliente, un servicio deficiente, una comisión improcedente y una errónea estrategia de atención post-venta. Todos motivos suficientes para perder un cliente. En el libro describo el caso detalladamente.

Paso 1. Luego de informarme sobre la ilegalidad de dichas comisiones, reclamo por correo electrónico a la directora de la sucursal sobre dicho procedimiento erróneo. La directora me responde que el cobro es correcto y no procede deshacer la operación. Paso 2. Hago público el reclamo desde mi cuenta de Twitter, utilizando twitlonger para explicar los hechos de manera más detallada y transparente, incluso mencionando el nombre de la directora de la sucursal que no había cumplido con la normativa española. También desde mi cuenta de Facebook y en un post escrito en mi blog digitalismo. Escribo tweets diarios mencionando los hechos bajo el hashtag #CaixaBank y escribiéndole a la cuenta oficial de Twitter del banco @lacaixarespon. Paso 3. Luego de un mes de hacer público los hechos, se me convoca a una reunión con tres autoridades del banco en mi sucursal de Barcelona, se me pide disculpas por la gestión improcedente y se me descuentan los 130 euros cobrados de manera improcedente.
 

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