Hibridaciones. Desde la contracultura digital a la innovación disruptiva en la política de partidos

Hibridaciones. Desde la contracultura digital a la innovación disruptiva en la política de partidos

En la era digital y más que nunca, la estructura de atención determina los liderazgos políticos y de toda representación. La política es uno de los ecosistemas comunicacionales que más ha sufrido a nivel de legitimidad con la introducción de la cultura digital. En su ya clásico Comunicación y Poder, Manuel Castells afirma que “el poder no es un atributo sino una relación. El poder depende del control de la comunicación. El contrapoder de romper dicho control.” La construcción de poder político en las democracias se basa en la construcción de confianza. Si las organizaciones políticas quieren ganar en confianza, deben pensar en estrategias de innovación basada en el ciudadano, no basados en su mera construcción de poder o en su aparato político. Ganarse la empatía de los ciudadanos. Castells afirma que “El mensaje solo es eficaz si el receptor está dispuesto a recibirlo y si se puede identificar al mensajero y éste es de fiar.” Eso significa poner al ciudadano en el centro de la comunicación, no al partido ni a los candidatos.

El problema con la política es que va demasiado lenta. Sus promesas no se cumplen, sus vaticinios rara vez encarnan en bienestar colectivo, su comprensión de la dinámica ecológica, tecnológica, económica y hasta convivencial es harto precaria”. Alejandro Piscitelli (2011)

Estos argumentos fueron el eje del trabajo realizado por Outliers School los pasados 29 al 31 de octubre en Brasilia con el equipo de comunicación nacional del Partido Socialista Brasileiro (PSB). El equipo fue coordinado por mi persona e integrado por Theo Rochefort (director nacional de comunicación del PSB y socio regional de Outliers School), Sergio Lüdkte, Rodrigo Arnau y 40 coordinadores de comunicación del PSB de todo Brasil. El PSB es una fuerza política de primer orden en Brasil. Fundado en 1947, el PSB fue socio estratégico de los dos gobiernos de Luiz Inácio Lula da Silva, aunque decidió dejar el gobierno en la primera gestión de Dilma Rousseff. Más allá del hecho trágico de la muerte accidental en 2014 de su prestigioso líder Eduardo Campos, el PSB sorprende con sus números y magnitud: 639 mil afiliados, 3 gobernadores, 444 alcaldes en todo Brasil y más de 20 millones de votos en las últimas elecciones presidenciales.

Cuatro fueron los desafíos que trabajamos durante tres días con el objetivo de ser la fuerza política brasilera que más esfuerzo invierta y mejor utilice los medios digitales para dialogar con sus afiliados y con los ciudadanos.

1. Implantar una estrategia de comunicación digital con creación de productos informativos.
2. Crear una red nacional de comunicación PSB. Diseminar el discurso partidario para los diversos públicos internos y externos. Campaña de reempadronamiento digital, definiendo early adopters simpatizantes para una estrategia permanente de comunicación distribuida y de flujo, no solo preelectoral.
3. Sistema de monitoreo y respuesta rápida en las redes y en los medios tradicionales.
4. Diseñar una estrategia de producción de narrativas y contenidos transmediáticos basados en proyectos sociales transversales.

 

 

Comparto los cinco ejes conceptuales de hibridación que desde la experiencia de 30 años de contracultura digital propusimos aplicar a los prototipos de innovación en comunicación política digital trabajados para el PSB.

1. NETOCRACIA Y REDES LIQUIDAS. Pensar más en términos de diseño de redes nacionales hiperlocales activas digitalmente, más que pensar en seducción a afiliados y ciudadanos a través de actos y prensa tradicional.

En la sociedad red, la cumbre de la jerarquía de poder la ocupan quienes tienen contactos y conocimiento válido para diseñar redes significativas. de construcción simbólica de poder. Ellos son la clase netocrática dominante de la sociedad red. Para Jan Soderqvist y Alexander Bard (2003), “La netocracia, la nueva clase dominante de la era de la información, juega irrespetuosamente con las vacas sagradas de la burguesía: la prensa tradicional, la democracia representativa, el proceso legislativo, el sistema bancario, los mercados, etc.“

La información -que antes era un bien escaso y hoy es un bien abundante- se mueve en búsqueda de una nueva escasez en la economía de la atención. La estructura de atención determina al líder. Una organización líder es aquella de la que se habla mucho. Para moverse en la economía de la atención, es necesario tener poder económico para financiar redes o capacidad para construir redes alternativas, como ha sido el caso de organizaciones políticas como Podemos o Ciudadanos en España.

En la economía de la atención, la reputación es el activo más importante. Con ayuda de la reputación se atrae atención a las redes. En la red hay una gran escasez de atención y eso es más relevante que el dinero. El dinero seguirá a la atención, y no al contrario.

Como bien se analiza con respecto a la ética hacker, el poder de la red es el poder de los estándares de la red sobre sus componentes. Tenemos que estar dispuestos a ceder poder unívoco y formar parte de un poder distribuido y más perdurable y dinámico. En la sociedad de la información, la comunicación sólo puede tener lugar dentro de sistemas que permitan la retroalimentación constante. La comunicación en un sólo sentido ha perdido valor.

 
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En la foto superior, el Vice Presidente del PSB, Beto Albuquerque. Luego, parte del equipo de Outliers School 48 horas PSB Brasil, Flavia Lima Moreira y Sergio Lüdkte. .
 

2. TRANSPARENCIA RADICAL. Prácticas de comunicación y debate interno sin intermediarios, vía canales digitales.

Las redes pueden ser programadas para la manipulación, pero también pueden ser reprogramadas para generar movimientos de democratización e innovación basada en el ciudadano. Se debe valorar cuidadosamente el coste del secreto en la gestión pública y política en relación a sus riesgos. Cuando se recurre por norma al secreto, lo que se está diciendo a la gente es que no es digna de confianza. Confiar en los ciudadanos es concederles cierta propiedad sobre la información. Confiar en los afilados debería ser una norma de estilo donde se debe compartir todo.

Llevar la comunicación política digital a entornos hiperlocales, donde la segmentación 1 a 1 con el ciudadano es posible. Para Gavin Newsom (Citizenville, 2013), las ciudades son los nuevos motores de la innovación en la gestión pública. En ellas está tomando forma la innovación pospartidaria, dado que las ideas del statu quo partidario pierden relevancia. “A nadie le importa si la solución del tráfico o la recolección de basura es una solución demócrata o republicana” señala Newsom. Para el ex-Alcalde de San Francisco, es más significativo cómo se gestiona la ciudad que saber a qué partido pertenece dicha gestión. Newsom afirma: “el ciudadano promedio tiene pocas formas de hacerse escuchar en el gobierno, y todas esas formas son arcaicas. Cuando los políticos dicen: esto es lo que la gente quiere, no tienen real idea lo que la gente quiere.” Por incapacidad o falta de vocación, los gobiernos son las últimas superestructuras del mercado que no toman ventaja y se apropian en forma eficiente de los datos digitalizados y de los medios sociales.

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3. PERSONALIZACION.

Este ítem se relaciona directamente con el anterior de la transparencia. La comunicación masiva de mensajes pierde relevancia en la era de las redes sociales. La crisis de los intermediarios tradicionales en el ecosistema de la comunicación modifican la comunicación política y toda área que implique gestión del conocimiento. Sugerimos dejar de centrar la comunicación política en los medios masivos. Los periodistas políticos no están interesados por la política como tal, sino por la dramaturgia mediática. Por otra parte, los ciudadanos como productores y consumidores de información y de historias están moviéndose cada vez más hacia las redes horizontales. Si bien gran parte de la información que se divulga en redes sociales proviene originalmente de los medios masivos tradicionales, esa asimetría tenderá a reducirse cada vez más.

En consecuencia, se debe dialogar con la sociedad en sus redes sociales, así como construir redes con el indeciso, no con el partidario. Los actos políticos tradicionales clientelistas son perdida de energía, dinero y tiempo. La deliberación política es muchas veces una parodia de deliberación, porque los opuestos no se escuchan mutuamente. Manuel Castells menciona que “Las estructurales verticales pequeñas eran más eficientes como red en la era preelectrónica de comunicación. Otras redes eran lentas e ineficaces (…) La superioridad histórica de las organizaciones verticales jerárquicas sobre las redes horizontales se debe a que las organizaciones sociales en red tenían límites materiales que vencer, fundamentalmente en relación con la tecnología disponible. La fuerza de las redes radica en su flexibilidad, adaptabilidad y capacidad de autorreconfiguración.” Pero en la crisis de los intermediarios tradicionales, el énfasis se debe colocar en agregar más valor para el usuario. La política en el siglo XXI será plebiscitaria. En países clientelistas, seguirán siendo televisiva y prebendaria. Demorará, pero llegará la política plebiscitaria. Dos ejemplos que me resultan atractivos en el sentido de la reconversión de la participación hacia estructuras en red e independientes de los partidos son Change.org y Votolatino.org

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4. ERRORES INTELIGENTES.

La apertura en la comunicación política es la mejor defensa contra los errores y su manipulación en manos del contrincante. Un fallo se compone de dos partes: está el hecho en sí y luego la propia reacción como organización política. Esta segunda parte es la que se puede controlar. Un simple error pasa a ser un error inteligente cuando la necesidad de evitarlo conduce hacia un análisis y aprendizaje autocrítico. Si nuestros modelos mentales son mera aproximaciones a la realidad, entonces las conclusiones que sacamos no pueden sino ser propensas a error. En Antifragilidad, Nicholas Taleb define a un perdedor como “aquel que luego de cometer un error -en vez de volverse introspectivo y aprender de la información que el error le da- se coloca a la defensiva e intenta justificarse y explicar los motivos del error desde una perspectiva de “víctima” de alguien más.” Las organizaciones políticas cometerán errores, siempre, ya sea en su dinámica partidaria como en su gestión. Un algoritmo de procesos adecuado para transformar esos errores en Plan B es un paso muy relevante para una comunicación innovadora.

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5. DEJAR DE SER AGENTES DE PRENSA. CONSTRUIR NARRATIVAS TRANSMEDIA.

Convertirnos en curadores de las historias de los ciudadanos. Los nuevos medios hacen que las historias sean abiertas, no lineales (nunca existe una sola voz), honestas, emocionales, divertidas (o todo junto). Saber contar historias que sean creíbles y naturales, sumándose a las motivaciones intrínsecas de los ciudadanos. Hablarle a los ciudadanos conectados con un lenguaje diferente, eliminando toda artificialidad. Ellos cumplen ese rol pedagógico de curación, legitimación y expansión de mensajes, ideas y valores. Trabajar desde las ideas en fase de prototipo al mercado de nichos, y de éste al mercado de masas, Un nuevo mensaje puede requerir años de maduración desde la primera apropiación hasta la adopción social masiva.
 

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