#Focus. 8 estrategias hacia la excelencia en la economía de la atención

“El supuesto de que durante la multitarea nuestra atención se divide es falso. La atención es un canal estrecho y fijo que no podemos escindir. Lo que realmente hacemos es llevarla de un lado a otro. Es como si hubiese un interruptor que alternase rápidamente la atención entre la modalidad abierta y la modalidad concentrada.” Daniel Goleman (2013)

 

El buen trabajo y focalizado conlleva a la excelencia. A veces existe escasa capacidad para comprender “la demora de la gratificación” que se da cuando existe un esfuerzo permanente y focalizado en una actividad profesional. La experiencia indica que cuando se quieren hacer bien muchas cosas, no se hace bien casi ninguna. Por falta de calidad profesional y valor añadido en lo que se hace, se termina optando por una estrategia más difícil y menos satisfactoria: trabajar para sobrevivir financieramente.

A todos ellos a quienes les cuesta percibir “la demora de la gratificación” les recomiendo consultar un libro: Focus. Desarrollar la atención para alcanzar la excelencia (2013), de Daniel Goleman. En este trabajo del psicólogo norteamericano e investigador en inteligencia emocional, existe una idea central: “Son las habilidades atencionales las que determinan nuestro nivel de desempeño de una determinada tarea (…) El vínculo entre atención y excelencia se halla detrás de casi todos nuestros logros.” Para Goleman “La capacidad de dirigir nuestra atención a una cosa ignorando el resto yace en el núcleo mismo de la voluntad.”

No es el primer autor que trabaja el tema del FOCO. Otra referencia obligada es el trabajo de Malcom Gladwell (2008) y su teoría de las 10.000 horas. El autor de Outliers señala que se necesitan diez años para dominar un oficio y da pruebas de ello en su ensayo sobre los fuera de serie. Lo que distingue a un buen profesional de uno excelente es el trabajo duro y el tiempo que le dedica a su tarea. No hay un componente genético ni generacional que diferencie a ambos. Para hacer este esfuerzo en tiempo hay que aprovechar oportunidades, asumir riesgos y sobre todo hacer FOCO. Volviendo al trabajo de Daniel Goleman, el FOCO viene de la mano de unas variables significativas que se fomentan desde niños. “Los maestros de los primeros cursos nos dicen que necesitan que los niños puedan permanecer sentados, concentrarse, gestionar sus emociones, escuchar sus indicaciones, colabora y hacer amigos. Luego se les puede enseñar letras y números.”

Basado en la lectura de Focus. Desarrollar la atención para alcanzar la excelencia, describiré ocho aspectos que considero relevantes para aplicar a nuestros proyectos de vida profesional.

 
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1. Poseer resiliencia emocional, o sea rapidez para recuperarnos de los contratiempos profesionales e iterar hacia nuevos escenarios -geográficos, mentales y de redes. Construir nuevos posibles adyacentes y nuevas soluciones. Transformar la cultura de la queja en ética del esfuerzo, asumir los errores y transformarlos en errores inteligentes y luchar contra la entropía que deriva de los ineludibles fracasos profesionales.

2. Poseer tiempo libre y saber desconectar de la sobrecarga cognitiva crónica. “El tiempo libre posibilita el florecimiento del espíritu creativo, mientras que las agendas demasiado estrictas, por el contrario, lo sofocan. (..) Las personas muy diestras en tareas mentales que exigen control cognitivo y poseedoras de una boyante memoria operativa pueden tener problemas con las intuiciones creativas, si no saben desconectar de su atención concentrada.“ Goleman insiste con que “la sobrecarga cognitiva crónica parece reducir nuestro umbral de autocontrol. Cuanto mayores son las exigencias a las que nuestra atención debe enfrentarse, peor resistimos las tentaciones.”

3. Habilidades blandas como autodisciplina, empatía y persuasión para trabajar en grupos exigentes. Cuando trabajamos en un grupo de colegas tan inteligentes como nosotros, no bastan las habilidades cognitivas o el currículum académico para destacar en él o siquiera para sobrevivir. Goleman cita The leader within (1999), de Alastair Robertson y Cathy Walt, una investigación de la consultora Accenture sobre habilidades blandas a cien directores generales de empresas en EE.UU. Entre esta habilidades están cultivar el autocontrol, reasignar la atención y evitar las dispersiones, pensar globalmente, crear una visión inspiradora y compartida, disposición al cambio y a la innovación constante.

4. Amar lo que se hace y sino, dejarlo pasar y repensarse a uno mismo. “Las vocaciones de alta absorción son aquellas en las que las personas aman lo que hacen. El placer y la absorción plena en los que nos gusta son los indicadores emocionales del flujo.”, El flow es la fuente de toda creatividad, como bien enseñaba Mihály Csíkszentmihályi en su ya clásica investigación. En este sentido, recomiendo leer El Elemento, el último trabajo de Sir Ken Robinson, donde se hace énfasis en cultivar el talento basado en la persecución del mismo.

 

 

5. Abrazar el poder del NO, actuar con transparencia y tomar riesgos inteligentes. “Cuanto más libremente fluya la información en un grupo y sus distintos integrantes, más adecuadas serán sus decisiones.” Por otra parte, debemos saber en qué poner atención y qué ignorar. Para Goleman, “concentrarse no solamente significa saber seleccionar las metas adecuadas, sino decir también no a las inadecuadas.” (…) “Los riesgos inteligentes se basan en amplias e interminables recopilaciones de datos que se contrastan con una sensación visceral, mientras que las decisiones estúpidas se toman partiendo de una base de datos muy limitada.”

6. Nos construimos profesionalmente en relación con la visión de nosotros mismos y con la visión de los demás. “El destructor más poderoso es la incesante cháchara intrapersonal que se da en el escenario de nuestra mente.” La identidad profesional se potencia en las interacciones sociales y en la legitimidad de los otros. “El comentario sincero de las personas en las que confiamos y a las que respetamos crea una suerte de autoconciencia que nos protege de datos sesgados y creencias cuestionables.”

7. Buscar la heterogeneidad ampliando tu red más allá del círculo de confort preconfigurado. Esto me hace recordar a las limitaciones pedagógicas que tiene el modelo de la carrera universitaria con un mismo grupo de compañeros y de la misma edad durante cinco años. Lo cual se agrava cuando habitualmente provienen del mismo lugar geográfico y con las mismas creencias sociales.

8. Saber escuchar a tus subordinados y aprender de ellos. “La atención que prestamos a los demás parece depender del lugar que creemos ocupar en la escala social, siendo mayor la vigilancia cuando más subordinados nos creemos y menor, por el contrario, cuando nos sentimos superiores. (…) La enfermedad más común del liderazgo consiste en no saber escuchar.”

 

1 Comment

  1. Tema interesante!
    Aporto, como parte del “estado de escucha” permanente, la necesidad de hacer lugar a posibles re-acciones que, a nivel institucional pueden ocurrir trabajando en equipo: mensajes suicidas (ej: “yo nunca pude hacer esto, me va a salir mal porque no sirvo para esto”) mensajes asesinos ( “esto no va a servir, nosotros nunca lo hicimos así, va directo al fracaso”) y cabildeos o ejercicio del liderazgo de grupos cuya función es boicotear ( por ejemplo organización de mailing intragrupal para opinar sobre una innovación ) de manera solapada.
    Ante esta situación, desde mi opinión, es recomendable contener , dar lugar a este proceso y descubrir el “tempo” institucional posible. Sin negar(nos) que esto ocurre porque no siempre es posible seleccionar con quienes se desarrolla un proyecto macro de innovación pedagógica. Aunque, desde luego, seria el entorno mas favorable.

    Como en muchas otras situaciones de la vida, ante “lo nuevo”, que se nos impone y no elegimos, y que indefectiblemente nos cambiara un status , podremos vivir 3 fases: enojo, rebeldía, aceptación y proyecto.

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